Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist zwar positiv, wenn das Geschäft floriert, andererseits ist es schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „Wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von einkaufshemmenden, bürokratischen und alltäglichen kleineren Tätigkeiten in Anspruch genommen. „Das Unternehmen ist eben so strukturiert“, hört man dann – „Man kennt die Abläufe und lebt schon lange gut damit.“ Und man sieht unteranderem auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „Wichtige“.

Veränderungen sind jedoch nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld! Prozesskosteneinsparungen kann man für neue Ideen, beispielsweise die Generierung von mehr Umsatz, einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen?

Einkaufscontrolling

Wenn eine Abteilung einen „kleinen“ Materialbedarf hat aber keinen Lieferanten dafür, muss man häufig relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was und wann liefern und zu welchem Preis?

Hat man dann einige Anbieter gefunden, stellt man fest, dass der eine viel zu teuer ist aber dafür sofort und frei Haus liefern könnte und ein anderer Anbieter welcher sehr günstig anbietet, leider die lange Lieferzeit erst aufgrund einer weiteren Nachfrage nennt. Obwohl man mit der Anfrage auch nach Lieferzeit und -konditionen gefragt hat, teilen viele Anbieter nur teilweise Termine und Zusatzkosten mit. Also wird die nächste Klärungsrunde gestartet, um Zusatzkosten wie Versicherungskosten, Verpackungs- und/oder Versandkosten, Mindermengenzuschlag und vieles Weitere zu klären. Spätestens beim Preise vergleichen stellt man fest, dass der ganze Aufwand wegen der Ersparnis weniger Cents sich überhaupt nicht lohnt. Ganz zu schweigen von angedachten Preisverhandlungen. Da der Lieferant nicht gelistet ist, gibt es, und dass ist die Regel, keine besonderen Konditionen: … weitersuchen?

Längst ist für das Unternehmen nicht mehr davon auszugehen, dass bei solchen Aktionen Einsparungen realisiert werden. Die Kosten entstehen hier zwar nicht beim Produkt aber in allen anderen Bereichen wird der Einkaufspreis durch die dann zusätzlich benötigten Arbeitsleistungen mehrfach wieder zunichte gemacht. Ganz klar ist damit, es macht wirklich keinen Sinn, für „kleine“ Bestellungen zu viel Zeit aufzubringen. Ehrlich und rein wirtschaftlich gesehen, verursacht eine solche Bestellung häufig deutlich mehr Zeit wie eine „teure“ Bestellung. Nur, dass bei den hohen Bestellwerten sich wenigsten der gesamte Aufwand rentiert.  Die üblichen Kostentreiber sind neben der Angebotseinholung: Auftragsbestätigung, Klärung von Lieferangelegenheiten und gegebenenfalls eine Reklamation in die Wege leiten und der Abrechnungsprozess.

Neben der Kalkulation des Preises, muss auch bedacht werden, dass in Unternehmen durch das Auslösen einer Bestellung durchschnittlich bis zu 150 Euro Kosten über alle prozessrelevanten Bereiche entstehen.

Hier greift das Pareto-Prinzip, d.h. mit 20 Prozent aller Bestellvorgänge (Kerngeschäft) werden 80 Prozent der Artikel bzw. des Einkaufswertes dargestellt. Hier ist der perfekte Hebel zur Optimierung der Prozesskosten. Die größte Anzahl an Lieferanten findet sich in den Kategorien „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“.

Hinzu kommt, dass durch die Fokussierung auf den besten Preis bei den klassischen B- und C-Artikeln mehr Arbeitsleistung in die preislich wenig optimierbaren Bereiche, statt in die wesentlich interessanten „höherpreisigen“ Produkte gesteckt wird.

Outsourcing von unrentablen Prozessen und Fokus auf strategische Kennzahlen.

Die Rechnung ist einfach. Man braucht mehr „wertvolle Zeit“ für die 20% der Hauptlieferanten. Die Zeit erhält man, wenn die Lieferantenprozesse „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“ standardisiert werden; wörtlich genommen, wenn man die Prozesse genau auf seine Bedürfnisse ausgelegt standardisieren lässt. Ein erfahrener und kompetenter B2B-Dienstleister kann Wege aufzeigen, wie man durch ein cleveres Dienstleistungs- und uneingeschränktes Lieferportfolio genau dort diese Einsparpotentiale umsetzen kann.

Denn dann spart man doppelt: bei den Artikeln der A-Lieferanten UND den verringerten Prozesskosten bei B-und C-Artikeln. Auch wenn hin und wieder einzelne Produkte teurer sein sollten, werden hier dennoch deutliche Einsparungen generiert. Wenn man seine Beschaffungs- und Kreditorenprozesse optimieren lässt, ist man auf dem besten Weg zum wirklich kosteneffizienten Einkauf.

 

+++ AKTUELLE INFORMATION +++

Liebe Kundinnen, liebe Kunden,

wir sind weiterhin wie gehabt für Sie da und bearbeiten Ihre Aufträge und Anliegen in gewohnter Weise.
Bei Fragen schreiben Sie uns einfach eine Nachricht über unser Kontaktformular. Gerne beantworten wir Ihre Fragen auch telefonisch.

Bleiben Sie und Ihre Familie gesund!

 

Working Capital Management

Working Capital Management

Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens. Ist das Working Capital zu niedrig, verstoßen Unternehmen gegen die goldene Bilanzregel und das Unternehmen steht in Gefahr in Liquiditätsschwierigkeiten zu kommen. Ist das Working Capital zu hoch, ist zu viel Kapital gebunden und das Unternehmen ist weniger beweglich.

Klar ist, Working Capital Management und Einkauf liegen sehr nah beisammen. Der erste Ansatz ein Working Capital Management zu etablieren ist das Verkürzen von Debitorenzielen und das Verlängern von Kreditorzielen. Sicherlich lassen sich hier erste Erfolge feiern. Eine langfristig erfolgreiche Strategie basiert aber auf der internen Ausrichtung der Einkaufsprozesse.

Einkaufsoptimierung

Das Kerngeschäft des Einkaufs ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Nach der klassischen ABC Methode gibt es nun rund 15% der Lieferanten bei denen sich einfache Einsparungen realisieren lassen. Durch Verhandlungen, Lieferantenwechsel und Supplier Relationship Management können schon gute Erfolge erzielt werden.

Eine langfristige Strategie umfasst ebenfalls die Optimierung der internen Prozesse. Durch die  Vielzahl der C-Teil Lieferanten ist es erstrebenswert, den administrativen Aufwand zu minimieren. Entscheidend ist es hier eine Lösung zu finden die Vorteile für sämtliche Fachabteilungen erzeugt und Zielkonflikte abbaut. Eine gute Lösung zur Optimierung des Einkaufs umfasst die bestellenden Mitarbeiter, die kaufmännische Leitung, das Controlling und schließlich auch den Einkauf. Es gilt eine für alle Seiten vorteilhafte Lösung zu etablieren.

Supplier Relationship Management & Kompetenzbasiertes Einkaufen

Durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die wesentlichen A- und B-Artikel und die outgesourcte operative Unterstützung bei der Masse der C-Artikel ist das Unternehmen in der Lage wesentlich kostengünstiger und gleichzeitig effektiver zu arbeiten. Die Prozessanpassungen sind vergleichsweise gering. Bei voller Implementierung eines kompetenzbasierten Einkaufsmanagements für C-Teile ist kein Invest notwendig. Bestellprozesse sind innerhalb weniger Tage verinnerlicht und das System baut sich Schritt für Schritt selbstständig auf. Sie haben vereinheitlichte Zahlungskonditionen für rund 80% Ihrer Bestellungen, darunter fallen Sammelrechnungen auf Basis von Kostenstellen und Sachkonten. Zudem verbessert sich das Working Capital Ihres Unternehmens signifikant.

Weihnachtsgrüße

Wir möchten uns hiermit bei Ihnen für das in 2019 entgegengebrachte Vertrauen bedanken und freuen uns auf eine weiterhin gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Wir arbeiten ständig daran, dass wir in Ihrem Sinne unsere Geschäftsprozesse so schlank wie möglich halten. Beispielhaft hierzu haben wir im ablaufenden Jahr unsere Buchhaltung den gestiegenen Anforderungen angepasst und trotz signifikanter Erhöhung der Buchungssätze eine effizientere Abwicklung der Buchhaltung etabliert.

Wir legen größten Wert auf Ihre Betreuung und nehmen uns gerne all Ihren Anforderungen und Wünschen an. Bei allen Aktivitäten steht für uns der vertrauensvolle Service, die Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und die Flexibilität an oberster Stelle.

Sprechen Sie uns einfach an. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung.

Wir wünschen Ihnen ein frohes und gesegnetes Weihnachtsfest im Kreise Ihrer Lieben und alles erdenklich Gute für das Jahr 2020.

Effiziente Beschaffung

In der Wertschöpfungskette spielt der Einkauf eine wesentliche Rolle. Die Kosten für Material und Dienstleistungen steigen. In der operativen Beschaffung kommen die Prozesskosten in der Abteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung hinzu.

Ein typisches Beispiel:

Immer mehr kleine Bestellungen gehen an Neben-, Klein-, Einmal-, Import-, Webshop- und Dienstleistungslieferanten. Sie erhöhen den Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen etc., kommen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbracht werden soll.

Was fehlt ist ein Lieferant, der schnell, zuverlässig, effizient und kostensicher liefert.

Kleine Rechnungen sind für jede Finanzabteilung ein Gräuel. Für einige wenige Lieferanten gibt es die Purchasing-Card, andere Lieferanten wiederum lehnen dieses Modell ab. Auch der eine Systemlieferant der ein bestimmtes Produkte beschafft und mitliefert wird genutzt.

Alles in allem behilft sich der Einkauf notgedrungen mit eher zeit- und kostenverursachenden Tätigkeiten. Statt sich gewinnbringenden Tätigkeiten zu zuwenden, erstickt der Einkauf trotz aller Bemühungen und vermeintlicher Systemlösungen in administrativen Aufgaben. Dabei geriet das Kerngeschäft aus dem Fokus. Werden wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow bearbeitet, müssen viele Tail-Spends manuell eingegeben werden.

Analog zu den Prozessen im Kerngeschäft ist es möglich einen externen Spezialisten zu beauftragen. Dieser übernimmt die zeit- und kostenintensiven Arbeitsschritte und bündelt die anfallende Masse der Eingangsrechnungen. Der Einkauf erhält unmittelbar wertvolle Zeit für seine Kernaufgaben.

Der Spezialist übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege. Zusätzlich liefert er unternehmensrelevante und konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Außerdem nutzt der Einkauf die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, für Verhandlungen und für ein optimales Lieferantenmanagement. Letztendlich gewinnt das Unternehmen mehr Zeit für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.