Schöne Weihnachten

Liebe Kundinnen, liebe Kunden,

das Jahr 2020 neigt sich dem Ende zu. Es war für viele sicherlich ein anstrengends, lehrreiches und ungewisses Jahr.
Wir, als WVD, stehen Ihnen weiterhin zur Verfügung und bearbeiten gerne Ihre Anliegen!

Wir wünschen Ihnen und Ihren Liebsten ein frohes Weihnachtsfest und vor allem viel Gesundheit!

Ihr WVD-Team

Der Einkaufspreis – nur die Spitze des Eisbergs

Der Kostendruck steigt, aber der Kaufpreis ist alleine nicht kaufentscheidend.
Vor allem wenn es um kleine, abteilungsspezifische Produkte bei Nebenlieferanten geht, neigt mancher Kollege dazu, nach besonders preisgünstigen Angeboten zu suchen. Diese Rechnung geht jedoch nicht auf: Er muss damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was, wann und wie liefern und natürlich zu welchem Preis? Doch damit nicht genug. Mit der Bestellung verlangt der Lieferant womöglich noch Vorkassenzahlung oder eine Kreditkartennummer. Mit der Lieferung kommt die „kleine“ Rechnung und die Buchhaltung ist nicht gerade über Barzahlungsbelege und Einzelüberweisungen erfreut.

In mittelständischen produzierenden Unternehmen können „kleine“ Eingangsrechnungen bis zu 80 Prozent des Gesamtanteils ausmachen. Klar ist, dass die „großen“ Eingangsrechnungen mit 20 Prozent Anteil im Unternehmen durchgängig einkaufseffizient abgewickelt werden.

Aber folgende Frage bleibt:
Wie können Einsparungen in den verbleibenden 80 Prozent der höchst unterschiedlichen Einkaufsbereichen „Nebenlieferanten“ erzielt werden?

Um effizienter zu werden und mehr Zeit für die Kernkompetenzen zu haben, muss sich das Unternehmen helfen lassen. Alleine schafft es dies nicht. Der Themenkomplex reicht von kundenspezifischer, investitionsfreier Prozess-Standardisierung, 1-Schritt-Webshoporder, einem persönlichen unabhängigen Servicepartner, Material- und Kostentransparenz, Einkaufsbündelung und Lieferanteneinbindung, bis zur monatlichen Sammelrechnung  und sachkontengerechten Datensätzen über Systemberatungen bis hin zu den speziellen Services.

Vorab eine Beratung schafft Klarheit. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, an welchen Stellen man sparen kann und vor allem wie und wie viel. Die meisten Unternehmen sehen immer nur die Spitze des Eisbergs: den Einkaufspreis. Verborgene Kosten in der Abwicklung bringt erst eine ganzheitliche Analyse zum Vorschein.

Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist zwar positiv, wenn das Geschäft floriert, andererseits ist es schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „Wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von einkaufshemmenden, bürokratischen und alltäglichen kleineren Tätigkeiten in Anspruch genommen. „Das Unternehmen ist eben so strukturiert“, hört man dann – „Man kennt die Abläufe und lebt schon lange gut damit.“ Und man sieht unteranderem auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „Wichtige“.

Veränderungen sind jedoch nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld! Prozesskosteneinsparungen kann man für neue Ideen, beispielsweise die Generierung von mehr Umsatz, einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen?

Einkaufscontrolling

Wenn eine Abteilung einen „kleinen“ Materialbedarf hat aber keinen Lieferanten dafür, muss man häufig relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was und wann liefern und zu welchem Preis?

Hat man dann einige Anbieter gefunden, stellt man fest, dass der eine viel zu teuer ist aber dafür sofort und frei Haus liefern könnte und ein anderer Anbieter welcher sehr günstig anbietet, leider die lange Lieferzeit erst aufgrund einer weiteren Nachfrage nennt. Obwohl man mit der Anfrage auch nach Lieferzeit und -konditionen gefragt hat, teilen viele Anbieter nur teilweise Termine und Zusatzkosten mit. Also wird die nächste Klärungsrunde gestartet, um Zusatzkosten wie Versicherungskosten, Verpackungs- und/oder Versandkosten, Mindermengenzuschlag und vieles Weitere zu klären. Spätestens beim Preise vergleichen stellt man fest, dass der ganze Aufwand wegen der Ersparnis weniger Cents sich überhaupt nicht lohnt. Ganz zu schweigen von angedachten Preisverhandlungen. Da der Lieferant nicht gelistet ist, gibt es, und dass ist die Regel, keine besonderen Konditionen: … weitersuchen?

Längst ist für das Unternehmen nicht mehr davon auszugehen, dass bei solchen Aktionen Einsparungen realisiert werden. Die Kosten entstehen hier zwar nicht beim Produkt aber in allen anderen Bereichen wird der Einkaufspreis durch die dann zusätzlich benötigten Arbeitsleistungen mehrfach wieder zunichte gemacht. Ganz klar ist damit, es macht wirklich keinen Sinn, für „kleine“ Bestellungen zu viel Zeit aufzubringen. Ehrlich und rein wirtschaftlich gesehen, verursacht eine solche Bestellung häufig deutlich mehr Zeit wie eine „teure“ Bestellung. Nur, dass bei den hohen Bestellwerten sich wenigsten der gesamte Aufwand rentiert.  Die üblichen Kostentreiber sind neben der Angebotseinholung: Auftragsbestätigung, Klärung von Lieferangelegenheiten und gegebenenfalls eine Reklamation in die Wege leiten und der Abrechnungsprozess.

Neben der Kalkulation des Preises, muss auch bedacht werden, dass in Unternehmen durch das Auslösen einer Bestellung durchschnittlich bis zu 150 Euro Kosten über alle prozessrelevanten Bereiche entstehen.

Hier greift das Pareto-Prinzip, d.h. mit 20 Prozent aller Bestellvorgänge (Kerngeschäft) werden 80 Prozent der Artikel bzw. des Einkaufswertes dargestellt. Hier ist der perfekte Hebel zur Optimierung der Prozesskosten. Die größte Anzahl an Lieferanten findet sich in den Kategorien „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“.

Hinzu kommt, dass durch die Fokussierung auf den besten Preis bei den klassischen B- und C-Artikeln mehr Arbeitsleistung in die preislich wenig optimierbaren Bereiche, statt in die wesentlich interessanten „höherpreisigen“ Produkte gesteckt wird.

Outsourcing von unrentablen Prozessen und Fokus auf strategische Kennzahlen.

Die Rechnung ist einfach. Man braucht mehr „wertvolle Zeit“ für die 20% der Hauptlieferanten. Die Zeit erhält man, wenn die Lieferantenprozesse „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“ standardisiert werden; wörtlich genommen, wenn man die Prozesse genau auf seine Bedürfnisse ausgelegt standardisieren lässt. Ein erfahrener und kompetenter B2B-Dienstleister kann Wege aufzeigen, wie man durch ein cleveres Dienstleistungs- und uneingeschränktes Lieferportfolio genau dort diese Einsparpotentiale umsetzen kann.

Denn dann spart man doppelt: bei den Artikeln der A-Lieferanten UND den verringerten Prozesskosten bei B-und C-Artikeln. Auch wenn hin und wieder einzelne Produkte teurer sein sollten, werden hier dennoch deutliche Einsparungen generiert. Wenn man seine Beschaffungs- und Kreditorenprozesse optimieren lässt, ist man auf dem besten Weg zum wirklich kosteneffizienten Einkauf.

 

+++ AKTUELLE INFORMATION +++

Liebe Kundinnen, liebe Kunden,

wir sind weiterhin wie gehabt für Sie da und bearbeiten Ihre Aufträge und Anliegen in gewohnter Weise.
Bei Fragen schreiben Sie uns einfach eine Nachricht über unser Kontaktformular. Gerne beantworten wir Ihre Fragen auch telefonisch.

Bleiben Sie und Ihre Familie gesund!

 

Working Capital Management

Working Capital Management

Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens. Ist das Working Capital zu niedrig, verstoßen Unternehmen gegen die goldene Bilanzregel und das Unternehmen steht in Gefahr in Liquiditätsschwierigkeiten zu kommen. Ist das Working Capital zu hoch, ist zu viel Kapital gebunden und das Unternehmen ist weniger beweglich.

Klar ist, Working Capital Management und Einkauf liegen sehr nah beisammen. Der erste Ansatz ein Working Capital Management zu etablieren ist das Verkürzen von Debitorenzielen und das Verlängern von Kreditorzielen. Sicherlich lassen sich hier erste Erfolge feiern. Eine langfristig erfolgreiche Strategie basiert aber auf der internen Ausrichtung der Einkaufsprozesse.

Einkaufsoptimierung

Das Kerngeschäft des Einkaufs ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Nach der klassischen ABC Methode gibt es nun rund 15% der Lieferanten bei denen sich einfache Einsparungen realisieren lassen. Durch Verhandlungen, Lieferantenwechsel und Supplier Relationship Management können schon gute Erfolge erzielt werden.

Eine langfristige Strategie umfasst ebenfalls die Optimierung der internen Prozesse. Durch die  Vielzahl der C-Teil Lieferanten ist es erstrebenswert, den administrativen Aufwand zu minimieren. Entscheidend ist es hier eine Lösung zu finden die Vorteile für sämtliche Fachabteilungen erzeugt und Zielkonflikte abbaut. Eine gute Lösung zur Optimierung des Einkaufs umfasst die bestellenden Mitarbeiter, die kaufmännische Leitung, das Controlling und schließlich auch den Einkauf. Es gilt eine für alle Seiten vorteilhafte Lösung zu etablieren.

Supplier Relationship Management & Kompetenzbasiertes Einkaufen

Durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die wesentlichen A- und B-Artikel und die outgesourcte operative Unterstützung bei der Masse der C-Artikel ist das Unternehmen in der Lage wesentlich kostengünstiger und gleichzeitig effektiver zu arbeiten. Die Prozessanpassungen sind vergleichsweise gering. Bei voller Implementierung eines kompetenzbasierten Einkaufsmanagements für C-Teile ist kein Invest notwendig. Bestellprozesse sind innerhalb weniger Tage verinnerlicht und das System baut sich Schritt für Schritt selbstständig auf. Sie haben vereinheitlichte Zahlungskonditionen für rund 80% Ihrer Bestellungen, darunter fallen Sammelrechnungen auf Basis von Kostenstellen und Sachkonten. Zudem verbessert sich das Working Capital Ihres Unternehmens signifikant.